首席战略官（Chief Strategy Officer）的未来

根据这项调查，CSO和战略职能的主要角色是“顾问”（占27%的时间）（图表4）。

该角色紧紧围绕战略见解和洞察，以及将这些要素融入公司战略的能力，使其在企业及其业务单元层面上具有连贯性和可实现性。作为顾问，CSO通过明确战略选择、征求高层领导的观点、推动决策者达成一致、并阐明战略结论来帮助企业制定其战略。

CSO第二个主要角色是“专项负责人”（占了19%的时间），主要涉及企业在常规业务中无法处理的关键项目。

这个角色非常有价值，但是如果没有适当规划项目属性、范围和任务量，它会使战略团队从其他重要角色中分散精力。将战略团队作为处理战术措施的“应变能力”，是对宝贵资源的浪费。

但是这样的时间分配是否有意义呢？当CSO被问到愿意如何去分配时间时，他们希望能够花更多时间充当“战略顾问”和“哨兵”的角色。

相反，他们觉得可以少花些时间充当“专项负责人”，因为这个角色有时会让人分心。企业长期战略责任和短期战术责任的对立要求CSO们全面建立各种技能和能力。

考虑到CSO们不断竞争的需求和优先级，以及战略职能中资源的有限性（尤其是那些规模较小，覆盖较窄的团队），应该仔细并周密地考虑CSO和战略职能部门的业务范围。新生的战略部门应该抓住机会明确他们在业务范围更广的企业中所扮演的角色，并回答关于范围、技能、规模和结构的问题，这些问题会最终决定他们如何分配精力。

成为CEO的职业抱负：机遇与挑战并存

当在反思职业抱负时，大量拥有首席战略官或者首席业务增长官头衔的高级战略专业人士（48%）都渴望在未来五年内成为CEO。这很正常，因为我们研究的一些运营较好的战略组织刻意将CSO这个职位视为培养综合管理人才和未来CEO的阵地。

此外，在过去的几年内也有不少成功从CSO晋升到CEO的例子，例如百事可乐的前CEO Indra Nooyi，她曾担任了百事可乐7年的战略与发展高级副总裁，之后晋升为CFO并最终在2006年成为CEO。尽管CSO们相信他们有能力为企业掌舵，但他们同样意识到想要实现这一目标所面临的重大挑战。

在CSO职业晋升的道路上，他们能够得益于对塑造行业各种力量更深刻的战略解读，对价值创造更宽广的视野，对战略议程更深刻的理解，以及相比其他高管在业务上有更综合的跨职能看法。

此外，CSO们通常表现出更强抽象思维的能力，能够应对不确定性，在各种杂乱事务中找到头绪，构建应对各种挑战的行动计划，并能在众多利益相关者中协调行动。表面上看，这些特质应该能够帮助CSO们在企业内取得竞争优势。

但与此同时，CSO们在晋升道路中可能会面临很多挑战，这些挑战有部分是事实存在的，另一部分则仅仅是一种感知。总的来说，无论CSO在任多久，他们被视作公司内部“局外人”的情况并不少见。

事实上，根据此次调查所证实的那样，大多数CSO在加入企业战略工作之前都曾从事过管理咨询工作，因此，CSO们常因为没有从企业核心业务中成长起来，而被视为缺乏运营经验，并且许多CSO也从未管理过企业盈亏。

此外，CSO的角色有时会被视为缺乏效用，因为其长期定位是去推动一个也许耗时数年却无法衡量的结果，这使得它在短期内很难体现出切实有效的影响力。

战略高管们似乎也意识到了这些挑战与误解，并明白如何去克服它们。因此，经营一个有意义的业务单元（例如一个业务部门、一个区域公司或者一个产品类别），包括管理其盈亏，是目前持有战略副总监或总监头衔的战略从业者未来五年内主要的职业抱负（占比52%）。

这些年轻的战略专业人士以CEO的职位为目标，但他们也知道，积累运营经验，赢得内部信誉，展现自己发挥切实影响力的能力以及建立内部人际关系是他们成为企业掌舵人的必经之路。

CSO眼中的未来：地平线上的乌云

甚至在新冠疫情来临之前，全球经济低迷的威胁已经成为战略高管们的真正担心的问题。在这项调查进行的同时（2019年11月至12月），43%的CSO对全球经济走向感到悲观，只有10%乐观看待。同样，只有39%的CSO对他们所在行业明年的表现持乐观态度。

不幸的是，我们不可能确切知道经济低迷会在何时到来，也不可能知道它会以何种形式发生。总所周知，经济下行通常难以预测，因为其通常由意料之外的经济冲击触发，这与我们正在面对的新冠疫情相似。

此外，上两次经济萧条也是由难以预测的危机所引发—2001年互联网泡沫破裂，2007年房地产市场崩溃。下一次经济下行的幅度和持续时间将取决于引发它的初始条件和力量。

经济动荡时期企业所面临的风险很高，而在以往经济下行时期准备充分的企业却能赢得先机。历史表明，那些在战略、运营、财务和心理上都做好准备的管理团队才能制胜。

对近三次美国经济衰退的分析表明，只有14%的企业在经济下行时期成为“赢家”，他们的收入和息税前利润率均得到提升，而44%的公司则成为“输家”，收入和息税前利润均遭受损失。

结果是：在经济低迷时期，赢家和输家之间的息税前利润相差达到700个基准点。此外，大多数CEO在其任期内并没有带领企业渡过衰退，根据哈佛大学法学院2018年2月发布的“CEO任职率”报告显示，超过64%的标普500大型企业的CEO任职不满10年，平均任期略高于7年。

CSO到底应该扮演什么角色？答案是帮助他们的企业做好准备。战略组织具有独特的定位，不仅可以帮助组织在风浪中前行，而且还要繁荣发展。当出现是否准备好应对经济下行的问题时（图表5），所有的目光都聚焦在CSO身上寻求答案。

如前所述，情景规划会成为很好的抓手，它可以帮助CSO根据经济衰退可能出现的不同方式制定计划，定位企业的薄弱部分，发现“盲点”，探索新的战略选择，更清楚地知道该何时采取行动，并使管理层在“风暴”来临前达成统一。

然而令人欣慰的是，CSO们大多看好其企业在未来12个月的表现能力（占60%），同时也看好其对企业业务的影响力（占80%）。

CSO掌舵前行的时代到了

自上世纪90年来起，战略作为企业职能经历了长足发展，从21世纪开始，CSO在最高管理层中的地位也越显重要，但其职能和角色仍然模糊不清，并时常遭受误解。

尽管如此，CSO们已经做好准备帮助其企业感知新的市场动态，理解颠覆性变化，应对不确定性，并为业务稳定的长期增长定位。我们正在见证一个新时代的到来，一个将战略作为企业职能，以及让那些有动力和远见的CSO能抓住机遇的新时代。

文章来源 | 节选于德勤·摩立特与凯洛格商学院的联名研究

《2020 Chief Strategy Officer Survey》

翻译 | Yiming Qu

编辑 | Yibin Pan

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